福特汽车重金压吉姆·法利 魔性人物有哪些魔力？

　　福特开了个盘口。

　　“赌”在COO吉姆·法利身上。

　　3月15日，据路透社报道，福特汽车提交给美国证券交易委员会（SEC）的一份公司文件显示，如果COO吉姆·法利（Jim Farley）没被选为下任CEO，他将获得福特超过44.4万股、价值约在250万美元（约合人民币1776.4万元）的股票；如果吉姆·法利被选为下任CEO，却因个人原因拒绝出任，就不会获得这笔股票。

　　显然，福特的想法是：当你无法用魅力留住一个男人时，就用钱来留住他。

　　所以福特为什么非要留住吉姆·法利？

　　这位曾被美国汽车杂志《Motor Trend》评为“全球50位最具影响力汽车人”之一的COO，究竟魔性在哪里？

　　看完他的这五段经历，你或许就会明白，大多时候，都是命运选择了吉姆·法利，而不是吉姆·法利选择了命运。

　　这是一个“哪里危险就去哪里”的人物。

世纪初 Scion与雷克萨斯：从0到1

　　吉姆·法利是在2007年加盟福特，担任福特汽车全球副总裁，负责市场营销。

　　福特之所以下手挖人，是因为看中了其2007年之前，在丰田北美的战绩。

　　彼时，吉姆·法利是丰田北美副总裁，也是北美汽车界响当当的人物。他帮丰田在北美干成了两件不得了的大事儿。

　　一是让雷克萨斯在美国站稳了脚跟。

　　担任雷克萨斯北美营销负责人，是吉姆·法利在丰田最得意的经历。

　　毕竟是个半生不熟的品牌嘛，那时候的雷克萨斯，论名气不如ABB，论摊子不如林肯凯迪拉克，它能加码的只有产品本身和销售工作。而吉姆·法利负责的，就是后者。

　　说来其实有点像现在的蔚来，他彼时的想法是，想出头，就要让消费者在购车的每一个环节都体会到豪华感，认定雷克萨斯是豪华品牌。

　　所以吉姆·法利在经销商方面煞费苦心。新加盟的经销商，只招已有其它4S店且业绩极好的那种；店铺装潢，统一要求，要么全新门店，要么全新改造（现有经销商也不例外）；服务，“跪式”。

　　2000年前后，仅仅凭借4S店的环境和服务，雷克萨斯在美国消费者心里的形象就大变了样。

　　怎么让4S店心甘情愿地自费装修和海底捞式服务呢？吉姆·法利也有自己的一套。

　　他首先尽可能地控制经销商的数量，不盲目开店，这样销量分到每家头上就多了嘛；其次不压库；再次市场不景气时，如果经销商打折，雷克萨斯会给予补偿；至于日常的意见沟通、反馈调整，更是没断过。

　　这样下来，经销商单店订单多、库存少、销售周期短、利润高、反馈快……何乐而不为？

　　2004年有统计数据显示，在美国4S店单店每卖出一辆凯迪拉克平均要58天，宝马要47天，奔驰要44天，而雷克萨斯只要21天。

　　那些年，雷克萨斯经销商是美国最赚钱的经销商。有投资银行家提起雷克萨斯经销商们的利润，甚至说：“这简直就像是你有一台印钞机，我希望自己下辈子也能做雷克萨斯经销商。”

　　明明只是个初出茅庐的外来新品牌，雷克萨斯却从1999年开始，蝉联了11年的美国豪华品牌销量冠军。

　　二是主导了Scion品牌的推出。

　　别看现在Scion已成退了市的历史，十几年前在美国，Scion可是一度风靡。

　　2002年丰田面向北美市场成立这个品牌，瞄准的是年轻人，造型前卫，售价也更亲民。这个没有任何群众基础的全新品牌，被交到了吉姆·法利手里。

　　在Scion之前，其实丰田也做过几次年轻化的品牌尝试，但都以失败告终。吉姆·法利接手Scion后，一边反思过去，一边研究竞品，然后提出了网络传播、压低车价、通过利润率更高的选装件盈利的营销方案。

　　这里面每点都值得说道。吉姆·法利绝对属于最早一批对互联网营销敏感的人，他在2002年就发现年轻人买车越来越多地通过互联网对比车价和配置，于是他让Scion的营销部门花大力气在网上发布信息、制造舆论，还专门成立了网络客服部门。

　　比如直接让Scion的定价一步到位，12,480美元（约合人民币8.9万元），比花冠还便宜，承诺绝不会再打折。

　　比如4S店给Scion提供一万多种零配件，消费者可以随意对车做个性化配置和改装。

　　这些营销方案让Scion以丰田自己都没想到的方式一炮走红，仅是每辆车的附件，Scion的销售额就能达到1000美元（约合人民币7105.8元），相当于丰田的3倍还多。很多年轻车主直言自己本来是本田或现代的准用户。

　　吉姆·法利任上那两年的新车xB和tC，一直到2015年，都是Scion品牌的销量支柱。

　　不知道是不是巧合，咱也不敢问，反正Scion品牌的销量巅峰，就是吉姆·法利离开前的2006年。2007年开始，随着吉姆·法利的“出走”，Scion的销量便一路腰斩，最终只剩退市的命运。

经济危机中的福特：临危受命

　　在丰田打响名头后，2007年，吉姆·法利被挖到了福特，担任全球市场及营销总裁。

　　尽管是个百年老企，但那两年的福特处境，没比早年的雷克萨斯和Scion好到哪里去。

　　因为，2008年经济危机。

　　想想美国汽车三巨头里，通用和克莱斯勒都破产重组，在美国政府数百亿美元的贷款资助下才熬过难关。

　　而福特，是三巨头里唯一没有申请破产的那个。即便2008年，其亏损达到了146亿美元（约合人民币1037.4亿元）。

　　吉姆·法利，就是当时福特内部坚决支持不申请破产的高管之一。他的说法是：“我认为不申请破产、不接受政府资助的意义，比花10亿美元（约合人民币71.1亿元）打广告和维护客户还要高。如果我们靠自己免于破产，就是天然的品牌传播素材，这种成功能吸引人们对福特品牌的注意，是我们一生难得一遇的机会。”

　　因为，“客户不仅仅在乎产品本身，他更希望和产品背后的公司有更深的关系，他不是和产品握手，而是和公司握手。”

　　后来的事实证明，拒绝申请破产是十分明智的举措——

　　往近了说，2010年美国民意调查机构拉斯穆森报告（Rasmussen Reports）的一项调查显示，55%的被调查者认为，目前更倾向于购买福特汽车，因为福特没有接受美国政府的救助；往远了说，至今，“福特是底特律三巨头中唯一一家在经济危机期没有破产的公司”，仍被人津津乐道。

　　与此同时，吉姆·法利还花了10亿美元（约合人民币71.1亿元）打广告。尽管当时其他人都建议缩减营销开支，但他认为这10亿美元（约合人民币71.1亿元）有必要花。

　　他花的地方和以前福特的营销走向有很大不同。

　　其一，更贴近消费者。过去的福特广告动辄煽情“百年福特”，吉姆·法利摒弃了这种路子。2009年的广告“Drive One”，广告主角没要名人明星，而是找了真正的福特车主。吉姆·法利说：“想让消费者自己讲故事。”

　　其二，更贴近产品。新纪元了，消费者不会仅因为故事讲得好就买你的车，吉姆·法利把传播重点放在产品技术、质量和品价比上，甚至多次让总裁比尔·福特亲自“讲课”拍广告。

　　其三，疯狂向社交媒体和数字媒体倾斜。谁能想到福特是当年最早开始在Facebook和各类博客发布新闻、营销信息的美国车企。

　　凡此种种，让福特成功拉近了与消费者的距离。

　　2008年，福特终于结束了在美国连续14年市场占有率下跌的趋势，开始逐年反向提升。2010年，福特甚至创下了自1998年以来最高的盈利水平。

　　同年，福特决定成立一个集市场营销、销售和服务职能于一体的运营部门。而吉姆·法利，被任命为这一部门的首位负责人。

垂垂老矣的林肯：力挽狂澜

　　吉姆·法利似乎没有“锦上添花”的命。

　　福特的成果还没巩固多久，他又被派去做了“雪中送炭”的工作。2012年，他被任命兼任林肯品牌执行副总裁，负责林肯品牌的复兴。

　　说复兴其实都不恰当，应该说“复活”。

　　当时的林肯惨不忍闻。根据J.D.Power的数据，2010年美国市场的林肯销量相比20年前下降了64%，市场份额也只有0.8%；同时，林肯车主的平均年龄高达62岁。

　　吉姆·法利的压力，可想而知。

　　以当时林肯的预算和精力，吉姆·法利不可能在全球同时展开工作，所以他选了两个重点市场主攻，一个是美国，另一个是中国。

　　尤其对于中国，吉姆·法利无比重视。他甚至说，林肯什么时候能实现复兴，全看中国。

　　所以我们看到在后来的新车型设计中，林肯为了中国客户的偏好，不惜牺牲其它市场的需求，因为吉姆·法利确信，“未来5～10年，林肯最好的车型一定会出现在中国。我们希望在中国续写林肯的历史。”

　　很快，上任两个月后，吉姆·法利就推出了“林肯复兴计划”。

　　而且不惜下血本，吉姆·法利也要让外界知道这个计划，知道“我林肯又回来了”。

　　2013年的超级碗现场，福特投放了一条60秒的广告，内容是对林肯辉煌历史的回顾。要知道那时候超级碗的广告，已经贵到了30秒400万美元（约合人民币2842.3万元）。饶是穷困，在自认为该花钱的地方，吉姆·法利从来不手软。

　　而具体到复兴计划本身，吉姆·法利依然是有的放矢地紧抓两点。

　　一自然是产品。

　　2008年林肯退出中国，很大程度上是因为产品性价比不行，尤其是国人对林肯的认知，始终停留在“加长林肯”上。

　　但吉姆·法利看得很清楚，“2008年之后，最受欢迎的变成了价格实惠的入门级豪华车，比如宝马X3、奥迪Q5、雷克萨斯EX350等等。中大型豪华市场其实在萎缩。”所以2014年，林肯回归中国的第一款车，就选了当时旗下最小尺寸的林肯MKZ。

　　二则是服务。

　　“我们的目标并不是成为市场上销售最好的一辆车或一个品牌，而是希望打造出一个与众不同的品牌。”

　　吉姆·法利把林肯重塑的重点，放在了差异化；而差异点，就是服务。

　　至于原因，吉姆·法利自己的说法是，“德国车虽然好，但我总感觉很冷漠，尤其是经销商体验方面。他们的疏忽之处，就是给了我们一个成功机会。我们希望给客户带来与众不同的豪华体验。”

　　（在我看来，这个选择或许也和他当年在雷克萨斯的经验有关。）

　　所以林肯提供的服务，几乎都是为消费者“量身定制”的个性化服务。

　　为了营造这种豪华感，吉姆·法利甚至亲自带队，一个个说服经销商在没有新车的情况下投入资金改善装潢，提高服务细节。

　　2013年，林肯在美国的销量跌幅，已经从过去的两位数收窄到了0.6%；2014年，同比增长更是高达15.6%，超过雷克萨斯，成为美国增速最快的豪华品牌。

　　而在中国市场，直到现在，林肯重点卖的依然是“林肯之道”。

　　就这样，林肯渐渐找回了在豪车市场错失的20年。

水土不服的福特欧洲：改头换面

　　林肯好不容易步入正轨，2014年，吉姆·法利又被派往了福特始终水土不服、连年亏损的欧洲，担任福特欧洲的负责人。

　　这时的吉姆·法利已经练就了一双看市场的“火眼金睛”，他把矛头直接指向了产品。

　　他发现，欧洲消费者一是对厢式货车和皮卡车等商用轻型车需求旺盛，二是对ST系列等性能车兴趣盎然。所以这两部分车型，成了吉姆·法利上任后福特的重点发展对象。也正是在他的任上，Mustang进入了欧洲市场，并意想不到地受欢迎。

　　基于此，很快，2015年，福特欧洲就恢复了盈利；2016年，税前利润更达到创纪录的12亿美元（约合人民币85.3亿元）。

　　到了2016年，吉姆·法利又敏锐地察觉到微型车在欧洲市场销量下滑，于是再次调整了福特产品阵容，撤出微型车细分市场，聚焦小型车，推出KA+及嘉年华ST200等小型性能车。

　　近几年，小型车在欧洲市场的愈发风靡，你我有目共睹。